Des tableaux de bord pour piloter votre croissance

Un tableau de bord de gestion est indispensable pour visualiser de manière synthétique l’évolution des principaux paramètres de l’activité de votre entreprise. La métaphore du tableau de bord est éminemment pertinente car, à l’instar d’un pilote d’avion dans le cockpit de son aéronef, un entrepreneur est amené à surveiller de nombreux indicateurs pour prendre les bonnes décisions.

S’agissant d’un avion, un néophyte peut avoir le tournis devant la quinzaine de cadrans qui constituent le tableau de bord du pilote d’un avion de tourisme, sans oublier les nombreuses commandes... Il en est de même pour une entreprise, où certains tableaux et indicateurs nécessitent « d’être du métier » pour comprendre la portée.

Au niveau des indicateurs stricto sensu, la comparaison entre aviateurs et entrepreneurs s’arrête là car ces derniers n’auront pas les yeux rivés sur des jauges de carburant, des cadrans moteurs, un compte-tours, des instruments de radionavigation et des instruments de contrôle de l’altitude.

​Plusieurs familles d’indicateurs de performance

Les données synthétiques visualisées par un entrepreneur sont issues d’un système d’information de gestion permettant de suivre au plus près les principaux paramètres de l’activité de son entreprise. Ces indicateurs peuvent par exemple être les suivants :

• Indicateurs comptables et financiers : chiffre d’affaires, marge brute, excédent brut d’exploitation, trésorerie, besoin en fonde de roulement, seuil de rentabilité…
• Indicateurs marketing et commerciaux : carnet de commandes, nombre de clients actifs, nouveaux clients, montant moyen d’une commande, coût d’acquisition client ⁽*⁾, pipeline de prospection, taux de transformation, part de marché…
• Ressources Humaines : évolution des effectifs, répartition par grandes fonctions (R&D, production, marketing/vente, administration), taux d’absentéisme, nombre de sous-traitants, nombre de jours de formation par employé, indicateurs de climat social…
• R&D / Production / Qualité : quantités produites, production sous-traitée, taux de retour, capacité de production, stock en volume et en valeur, nombre de réclamations clients, rotation des stocks…

Ces indicateurs varient naturellement selon votre secteur d’activité et votre stade de développement. Le tableau de bord d’une entreprise commercialisant des enceintes acoustiques de prestige dans le monde entier aura peu de choses à voir avec celui d’une entreprise de biotechnologie développant une molécule dont l’efficacité thérapeutique sera essentielle pour sa production en grande échelle, souvent en partenariat avec un groupe pharmaceutique.

​A chaque entreprise son tableau de bord… même s’il existe quelques invariants

La liste ci-dessus montre que les indicateurs de performance ne sont pas exclusivement financiers… même si ces derniers sont indispensables. Ceci nous ramène à la mise en place d’un système d’information de gestion très qualitatif, exigence résumée il y a plus de 80 ans par Auguste Detoeuf, polytechnicien et capitaine d’industrie pétri de sagesse et d’humour : « On travaille mal dans une usine où l'on ne voit pas clair, et, pour qu'on y voie clair, il faut un bon éclairage et une bonne comptabilité » ⁽**⁾.

Les utilisateurs et/ou les destinataires d’un tableau de bord de gestion sont nettement plus nombreux qu’un pilote et son copilote dans un avion de ligne. Le dirigeant et les membres du conseil d’administration auront ainsi accès à des indicateurs de haut niveau et devront pouvoir obtenir des précisions sur n’importe quel aspect stratégique, commercial, financier ou humain de leur entreprise. Les responsables fonctionnels devront naturellement disposer de quantité d’indicateurs de performance qu’ils suivront au plus près. Les actionnaires, bénéficieront d’informations très synthétiques sur la situation et les perspectives de l’entreprise, à l’occasion d’assemblées générales ordinaires ou lors d’occasions plus spéciales, par exemple pour discuter d’un projet d’augmentation de capital qui aura une incidence sur la géographie du capital.

​Gare à la saturation cognitive

Dans tous les cas, il importe de ne pas noyer vos interlocuteurs sous un flot de chiffres et de tableaux. Cet impératif de concision est notamment souligné par Patrick Georges, médecin neurochirurgien, professeur de management et spécialiste en intelligence humaine et en ergonomie cognitive. Ses recherches sur la saturation cognitive des décideurs l’ont amené à populariser la notion de « management cockpits » et de plaider pour des tableaux de bord qui vont à l’essentiel.

Cette exigence d’indicateurs pertinents pour étayer des décisions d’investissement est résumée par Lucien Lapasin, un business angel expérimenté et fondateur de la société d’investissement Novaris Equity : « Si vous n’avez pas cette visibilité de gestion, vous allez dans le mur. Vous tentez de conduire un véhicule sans volant ou avec un simple manche, auquel il manque des roues dont celle de secours, sans pare-brise, sans jauge de carburant (trésorerie), sans ceinture de sécurité, sans lieu de destination / clients, sans carte (sans parler de GPS qui serait l’idéal), sans phares, sans rétroviseur, sans savoir qui vous précède, ou vous suit et va vous dépasser ! Ou comment vous allez les doubler et avec quelles ressources disponibles ou à prévoir. Et vous me proposez de monter à bord avec en cadeau un gros bidon de carburant ? ». On ne saurait mieux dire…

A vous de jouer désormais ! Quel système d’information de gestion avez-vous mis en place et quels indicateurs clés suivez-vous d’ores et déjà ? Est-ce que ces indicateurs vous permettent d’apprécier la performance de votre entreprise et d’anticiper d’éventuelles dérives par rapport à vos prévisions ?

Etant donné qu’un entrepreneur est par nature saturé d’informations de toute nature, autant capitaliser sur certaines bonnes pratiques afin de pouvoir prendre du recul et décider en connaissance de cause.

* Le coût d’acquisition client (CAC) est un indicateur suivi de très près par les professionnels du capital investissement, parallèlement à la marge réalisée pour chaque commande. Ce coût d’acquisition est le rapport entre vos dépenses commerciales et marketing par le nombre de commandes. L’évolution de ce ratio conditionne souvent la rentabilité d’une activité donnée. Lorsque CAC est durablement supérieur à la marge, certains investisseurs préfèrent jeter l’éponge plutôt que de refinancer indéfiniment une activité où « la sauce coûte plus cher que le poisson », pour reprendre l’expression savoureuse d’un pionnier français du capital-risque…

** Auguste Detoeuf (1937), « Propos d'O.L. Barenton, confiseur, ancien élève de l'École polytechnique », Paris, Éditions du Tambourinaire.